说明总运营成本(TCO)

令人信服的采购经理和管理层专注于底线花费更多，为高功能设备提供更多，需要达到正确的消息传递。

今天的自动化技术可以提高生产力，降低能源消耗，并在工厂地板上提高资产的性能。它使得能够生产能够制造更多产品的机器，以较低的努力，时间和成本。虽然效益似乎是显而易见的，但随着这种增加的功能升级或购买设备需要投资。这支迫使组织在收购总费用（TCA）和业务总成本（TCO）之间进行权衡。这将是在任何条件下做出的差别决定。它对于承担指定，持续和管理资产负责的人的组织来说变得非常难于制定购买决策的人的责任。幸运的是，有一些技术和工具可用于确保所做的最佳决策。

让我们首先考虑进入TCA和TCO的一些因素。收购成本从致力于指定的工程小时以及任何单独的专有硬件，控制和软件元素。它还考虑了设备的总成本，包括不仅仅是物理硬件和软件，而且包括与现有资产的运输，组装，调试和集成，以及对任何相关标准的测试和认证。运营成本类似地广泛，包括公用事业，清洁和消毒，维护和劳动力以及继续教育的成本。

显然，资本支出(CAPEX)和运营支出(OPEX)是两种截然不同的东西，美国税法对待它们的方式也是如此。资本支出会在多年的时间里折旧或注销，而运营成本则会在一开始就作为一项费用计入。曾经有一段时间，这使得组织在降低运营成本方面投入的精力更少。随着经济衰退，这一切都改变了。突然之间，制造商集中精力通过精益生产来削减成本。再加上对气候变化及其对企业公民的影响的日益关注，这大大增加了对降低能源消耗和拥有成本的重视。

运动控制社区开发了开发的产品和服务，旨在帮助制造商尽可能地从设备上获得尽可能多的生产率。一定比例的最终用户已经快速利用，但其他百分比仍然留在边线上。往往是，这并不是那么多知情选择，因为这是由组织本身的决策结构无意中推动的。

制造业的工作角色
该结构的详细信息因公司而异，但让我们通过自动化选择影响的关键工作角色来运行。这些职位中的每一个都有不同的授权，这些授权由不同的关注和优先事项驱动：

• 工厂或工厂经理为该设施的表现承担了总体责任。此人关心最大化盈利能力，最小化资源使用，维护安全工作环境，以及充分利用设备的因素。
• Operations Manager担任运行设备和制作产品的责任。此工作角色的关键问题包括最大化吞吐量，最小化停机时间和优化质量。运营管理人员可以使用操作设备有效性（OEE）获得一些这些因素的客观衡量标准，这基本上是在指定时间范围内完成的实际设备/操作的理论性能百分比的衡量标准。
• 该设施经理将设施保持并运行。他或她关心电厂成本，设施维护和环境因素等方面，如气候控制和空间的使用。
• 自动化工程团队的担忧更加粒度。它们负责微调设备，以提供最佳性能和高峰产品质量。这包括设计和指定新设备并升级到现有设备。他们关心功能，智能，网络性，速度和易于集成等因素。
• 维护人员负责将设备保持在最佳状态。他们需要维护机器，诊断故障并尽快修理。他们关心车载诊断，易于集成，任何有助于减少停机时间，并确保在机器的寿命上实现最佳性能。
• 购买经理或董事被指控是公司资金的良好托管人。显然，成本是一个重大考虑，也是采购设备和材料的物流，库存控制，备件的可用性以及所涉及的成本，调度等。

此列表的快速浏览显示利益相关者之间的冲突潜力。工厂和运营经理希望以最低的成本生产优质产品。维护可以通过保持线路运行以最大化OEE来支持这些目标，但它们的能力取决于设备。设施经理希望尽量减少操作设施的成本，这也取决于设备。工程可以设计，指定和构建可以使用最新技术产品解决所有这些目标的设备，尽管成本可能高于功能性能更高。

不幸的是，更高资本支出与采购总监的主要目标发生冲突，这是控制成本。这可以导致“便士和庞大的愚蠢”决定，尽量减少短期资本支出，但通过低效的操作，经常维修，更大的公用事业票据和不合标准的产品，长期突起远远大幅增加。这种情况得到保证，请没有人，让每个人都挫败，最终失败了这个组织。然而，有方法可以解决问题。

运动价值主张
今天的运动控制技术提供了许多帮助控制TCO的解决方案。那些包括：

• 传感器和智能组件：控制器，驱动器，电机，编码器和独立传感器从设备中捕获环境和运营数据。
• 通信网络和协议：网络从车间组件捕获数据，并将其传输到顶层实时分析。
• 分析软件：能源和绩效审计工具一目了然地提供反馈，概览性能和消费。这使管理能够监控OEE和能源使用等因素，使得解决成本的改变 - 例如将能源密集型操作移动到夜班以利用较低的实用率。
• 自动调谐驱动器：这些设备简化了安装和调试，然后继续调整设备的使用寿命以解决其他组件的磨损和负载变化。他们还发送自动警报，警告潜在的维护需求，这有助于防止未安排的停机时间。
• 网络安全和安全的组件：命令如安全方向，安全速度和安全扭矩保护操作员，同时让它们在机器运行时清除卡纸或安全干净的设备。
• 公共直流总线：减速轴可以使用加速轴分享功率，不仅可以降低消耗而是限制峰值电力需求。该值通常控制以下季度的能量率，因此这是一种可以提供大量节省的方法。

上面列出的技术类型提供了工厂经理和运营管理人员需要更好地执行工作的可见性。它减少了涉及设施经理的担忧的公用事业票据。这些组件和系统提供最佳性能，以满足工程团队，它们的速度和简化维护，减少停机时间和增强性能，同时最大限度地降低员工。

所有这些因素结合在一起，削减了支持采购经理的使命的运营成本。在适当的背景下考虑这一点非常重要。工厂自动化是一项长期投资。机器设计用于持续多十年。电子产品可以持续10或20年。这意味着旨在最大限度地减少所有权成本的系统将在年复一年内提供储蓄。

例如，远程监控和审计的价值再怎么强调也不为过。俄亥俄州拉夫兰市Pro Mach公司业务流程副总裁马克·鲁伯格(Mark Ruberg)与一位正在满负荷运行每分钟1000台机器的客户进行了交谈，他正在考虑购买一台新机器。“我们对机器进行了审计，发现它的运行速度只有每分钟700台，”他表示。“我们告诉工厂经理，我们可以把产量恢复到每分钟1000台。你想再买一台机器，你可能最终需要这么做，但也许你可以把购买推迟一段时间。”这些话一定会温暖任何一位采购总监的心。

个人从今天的运动技术中取出食物链的价值。问题是，为来自金融或商业课程的CXOS和经理来说，这项产品可能很难难以解释。讨论安全扭矩和安全速度的讨论将不一定足够，是自动化计划的业务开发总监John Kowal说B＆R工业自动化公司（佐治亚州Roswell）。“我个人认为，我们所需要的是曹，这是一个不是工程副总裁的首席自动化官员或制造业。”该人将有技术精湛的技术来了解这些类型技术的论证。然而，与此同时，您最好的选择是专注于强调解决方案。

情况下
关键是在组织中的个人进行沟通。在一个功能失调的组织中，人们倒回陈词滥调 - 工程师总是希望最优质的零件，采购经理命令不合标准的组件节省几美元。拥有彼此的采购和工程部门的喉咙是最难以做到的最紧迫的食谱。目标是用于工程团体与购买合作。

“我们已经看到教育采购集团和其他工程队伍的工程师，”全球最佳食品和饮料公司和Omac董事长的工程师Bryan Griffen说。“他们已与企业团体合作，并拥有上层管理和工厂管理，以展示这些先进技术，并将该概念销售给公司其余的概念。基本上，而不是试图将购买部门的喉咙拉下来，他们正在寻求他们以降低成本的方式的帮助。“

对于终端用户来说，第一步是找到一个内部的冠军。我们已经讨论了先进技术促进高层管理目标的方法。在许多方面教育他们，技术可以解决他们的问题。与不擅长自动化的工程人员进行对话也是必要的。例如，包装工程师可能更关注材料和机器吞吐量，而不是运动部件的细微差别。在尝试向公司其他部门宣传之前，要确保整个部门都理解公司的价值主张。

量化福利
采购经理人希望为公司提供最佳财务决策。从他们的角度来看，在没有任何其他信息的情况下，这意味着默认到最低TCA。他们需要了解更大的画面 - 即略高的资本支出将提高工厂的整体运营和生产力，同时在十年或更长时间减少TCO。

例如，与硬连线版本相比，网络安全可显着降低停机时间。kowal指向一个饮料客户，在一行上增加了网络安全。第一年，他们取得了生产力改善，达到近100万美元。背景对比，与不同的客户仍然致力于锁定，标记整个行每次击中E-STOP按钮时整个线路关闭的硬连线安全。

当公司使用硬连线安全听到上面的例子中累计的储蓄时，他们听了。“被告知在摘要中的网络安全的好处是一回事，但近七位数字的现实是足以引起管理层和购买的关注，”他说。

专注于价值主张
这一个特别适用于运动提供商。这很容易成为技术迷恋。毕竟，这就是这些组件的真实价值所在的位置。这可能不是了解最终用户注意的最佳方法，甚至没有工程师。

例如，在包装展上，每个展台都可能在演示中展示驱动器。一段时间后，它们开始模糊在一起，特别是当你考虑到走在过道上的人都可能是采购总监或运营经理，也可能是自动化工程师或机器制造商。关注他们真正关心的东西——这些产品将如何解决他们的问题。保存规范以备以后使用。

“技术供应商非常擅长解释一款新设备的功能，但他们真的不擅长说，‘如果你是自动化专家，这是你可以出售的好处。如果你是一名机器制造人员，这些就是让你的机器变得更好的方法。如果你是一名采购人员或工厂经理，以下就是适合你的成本模式。”技术提供商更注重展示技术的功能，而让最终用户来决定价值主张。这可能是个错误。他补充说:“不要把这个理由留给工厂里那些可怜的家伙。”“给他吧。”

定制消息
最后，为你的听众集中信息。例如，对于在一些桌面机器上包装物品的小型到中型公司，节省百分之一的TCO可能不会吸引很多注意。这随着规模而变化。“对于像汽车制造业这样的大型企业来说，节省1%的成本是非常大的，”Atef Massoud说欧姆龙自动化和安全(霍夫曼地产,伊利诺斯州)。“关键问题是我们如何向决策者提出论点。会计和采购部门通常在三到五年的时间里[评估数字]。所以如果你说你要存5%，他们就不会明白这意味着什么。更好的方法是推断，让他们知道他们在典型的规划期间会节省多少钱——在这种情况下，是5%乘以5年。我认为对购买的决策者来说，说‘哦，是的，这很重要，节省了25%。我们应该用这个。’”

最终，成功更多地取决于人际交往能力而不是技术。专注于解决问题，量化收益，向利益相关者展示采用技术可以使他们更容易实现目标。一家一级食品和饮料公司的工程师、OMAC公司PackSpec工作组主席托马斯•唐尼表示:“最终，采购人员只是想做一些有助于公司财务的事情。”“让他们明白，当我们评估供应商时，我们不只是看价格，我们看的是总拥有成本。”把你的讨论建立在对整个公司有益的背景下，在管理层的支持下，你的论点将会获胜。