游击产品开发:第2部分

在过去的15年里，我经营一家咨询公司，专注于机器人和消费电子行业的产品开发。在此期间，我有幸参与了上百种产品的产品开发周期，并与业内许多有才能的人一起工作。我见过令人惊奇的和可怕的事情。我在这个行业的朋友总是让我通过故事或流程步骤来分享他们的经验，从而帮助他们改善产品开发周期。最近，我开始把这些步骤写下来，并给这些步骤起了个名字:Guerilla产品开发．这里的想法是使用非常规的方法来打产品开发的战争，主要是我自己的方法，不一定是你在课本上找到的东西。

第1部分Guerilla产品开发-生产开发阶段的新方法

Guerilla产品开发

以下是所有步骤的大纲。我真的只在先前的文章中涵盖了步骤1到4。

Guerilla产品开发的基础知识

1. 计划您的产品开发-如果你没有写下一组需求，并计划如何执行，那么你做错了。
2. 适应市场第一- Field of Dreams的产品很少成功-做你的市场调查，然后建立一个针对那个市场的产品。
3. 专业领域——做不是在域中构建产品，您无所谓。你将注定要失败。
4. 围绕着自己-与亲密的伙伴+雇佣兵团队。你不可能成为所有方面的专家——雇佣那些知道你所不知道的事情的专家。你需要一个能融洽相处的团队，并且愿意承认他们不知道什么——没有空间留给自大或自恋的人。
5. 尽早并经常迭代-反复失败是最好的选择。
6. 最有价值球员- 一旦您了解市场，就尽可能快 - 并使用实际客户测试它。
7. 罢工问题快速-在开始时消除任何危险的技术障碍。
8. 设计规模- 请勿从爱好者零件中选择产品组件。
9. 早期的合作伙伴-与合同制造商(CM)和您的整个供应链。
10. 出售- 在完成之前您的产品。

团队合作

为了继续通往伟大的产品开发过程的旅程，团队合作和团队建设的话题有很多可说的。事实上，当我在这里思考它的时候，我意识到我可能仅仅就这个话题就可以写一整篇文章。

我在90年代初的软件工程师中，我有幸在Hewlett Packard工作的幸运和令人惊叹的经验，就是大学。惠普的团队合作和团队的软件工程方法很棒，我每天都觉得我学到了来自同事或经理的新东西。对我所有的老惠普的朋友大喊大叫。几乎每个人我都知道谁在那里工作过时间，在那里有一个非常特殊的经历。在这段时间里，大卫帕克德在这种文化上发表了他的书，《惠普之路:比尔·休利特和我如何建立我们的公司》。

当这本书被释放时，他们向每个人发了一份。我记得思考，因为我读到了它，我看到了无数的日常例子，就像在书中一样。不幸的是，我不认为惠普的家庭风格文化在现代惠普企业中存在这么多，但在这种梦幻般的文化中腌制后，它真的塑造了我在良好的团队合作中有什么价值的思考。良好的团队合作来自有一个伟大的快乐，热情的人团队一起工作。这本书的概念如“灵活的工作时间表”和我最喜欢的“通过走路的管理”，在我早期的职业生涯中，在我的心灵中根深蒂固。我强烈推荐读它。对于一个25岁的书来说，它在建立伟大的工作环境中具有许多概念。如果工作环境很糟糕，你绝对不能有良好的团队合作。

我将在下一节中更多地讨论团队过程，但我想要反复重申的是“NOBODY WORKS ALONE”的概念，因为这是非常重要的。当一个了解项目一切的人生病了，或者客户问了一个问题而这个人没空时，会发生什么?任何人都不应该在一个项目上单独工作。对我来说，团队精神和良好的工作文化是齐头并进的。

这整个团队讨论如果不讨论我的团队工作的缺点就不完整，那就是有毒的工程师．我会尽量让这篇文章简短一些，因为，同样，我可能会就此写一篇完整的文章。当我定义有毒工程师时，我把他们定义为要么是超级自恋的人，要么是欺骗他人的人。这是不可能实现的从来没有独自工作如果你的团队中有这样的人，因为他们总是想单独工作。我知道有时候给你的团队增加这样的“天才”很诱人，但不要这样做。你可能不会很快就后悔，但是当你的团队反抗并拒绝与那些破坏团队文化的人共事，或者更糟的是，他们什么也不说，然后慢慢离开你的企业时，你就会后悔。

关于面试和雇佣的话题，任何一个前惠普员工都会认识的是行为面试的概念，人力资源管理协会有一个很好的PDF下载，它解释了面试的过程。初入职场的求职者面试指南

简而言之，行为面试注重举出他们在过去工作中处理过的具体案例，这些案例是他们在你的公司可能遇到的情况。一个典型的行为面试问题可能是这样开头的:“告诉我你在工作或学校时.....的经历。然后把他们需要在你的组织里做的事情放在最后。让他们尽可能地讲得具体一些，说出他们之前是如何处理特定情况的一个确切的例子。不要让他们一概而论。您经常会发现，这种技术非常能说明他们可能如何处理您的组织中的情况。

除了使用行为面试技术之外，我可以在团队建设或招聘方面向某人带来一个不断增长的公司的建议是：确保您的采访过程中的一部分包含一些面试问题，其中一些“无法解决的问题”呈现为知识任何值得盐的工程师都可以解决。我f the candidate trying to solve the problem presents either the wrong answer and cannot admit they got it wrong, or tries to blame the test as being rigged, or tries to gaslight you into thinking it’s your fault for not presenting the problem right, this is a huge red flag. You literally cannot have good teamwork with an individual like this on your team….EVER. I know I sound harsh when I say all this, but you cannot build a family-like work environment with a toxic personality on the team. Am I sounding like a broken record here? Hire someone who tries to gaslight you during a job interview at your own peril.

不那么阴暗的一点是，不要害怕让外部顾问参与你的项目。但如果你的项目需要一些关键的、深入的技术内容，而你的团队中没有人具备这方面的知识，那就不要害怕请外人帮忙。我见过一些大型组织遭受非我发明无法带入外部顾问的综合征，因为他们认为它污染了他们的内部知识池。

课：游击方法的第4步，是打破这种留在组织内部的常规循环，从外部世界的聪明的协作者那里获得帮助。

尽早并经常迭代

我最初来自软件工程领域，软件工程实践和方法通常是我构建良好过程的起点。作为90年代中期的一名年轻的软件工程师，我最喜欢最新、最伟大的方法，其中之一就是“极限编程”。

我从这种方法中得到的最大收获之一是，总是与编程搭档或两人团队一起工作的概念。另一个是做很多小的软件发布，而不是大的，因为它将新错误或问题的风险分散到更短的时间范围内，这样它们就可以很快得到解决。

这种软件开发方法最终成为我们现在所知道的敏捷软件开发的一部分。

Eric Ries在《精益创业》一书中高度使用了敏捷方法，这本书是所有创业公司创始人的必读书目。

客户通常不希望听到这种高度迭代过程的想法，因为它听起来昂贵且容易出错。使用敏捷方法开发硬件和软件可以让你保持精益，尽早犯错误，以尽可能低的成本修复它们。这是一个高度并行的过程，允许您实现快速开发日历，同时在此过程中快速修复问题。

还有另外一种方法，也就是我所称的“末日产品开发模式”(The Product Development Model of Doom)。无论如何都要避免这种方法——瀑布模型:

“瀑布法”的理念是，你将项目分成非常具体的阶段，每个阶段都取决于后续的阶段。在当前阶段完成和完善之前，你不能进入下一个阶段。我有过一些客户，他们坚持在他们的产品开发策略中使用敏捷方法，当你分解他们处理问题的方式时，几乎没有并行性，他们显然是在遵循瀑布方法。我对任何着手硬件开发项目的人的建议是避免使用瀑布方法。仔细看看你在做什么，问问你自己，你是否在做敏捷?还是瀑布?

即使采用敏捷方法，也会出现另一个问题，那就是失败=糟糕。在高度迭代的过程中，失败就是好事，因为知道什么不可行和什么可行同样重要。我见过一些组织根本不能以这种方式运作。许多人认为完美是唯一允许的结果，任何类型的失败都不是一个选项，任何由于失败而引起的迭代暗示都应该是耻辱的来源，这需要工程团队的忏悔。如果您的组织是以这种方式建立的，这可能会产生一个巨大的问题，因为迭代的本质是犯错误并快速地修改它们。不要把你的项目当作火箭，它只会被点燃和飞行一次，如果它爆炸了，你就永远完蛋了。看看埃隆·马斯克(Elon Musk)和Space-X吧。他们已经发射了相当多的火箭，并准备快速迭代新的修订，以使设计更好。

课：尽早且经常地迭代=快速地识别问题并在成本最低的时候修复它们。

探戈手机夹MVP - OLogic约2014年

MVP很快

“我们必须了解客户真正想要什么，而不是他们说他们想要什么，或者我们认为他们应该想要什么。——埃里克·里斯

梦想之地产品通常不会成功。如果你建立了它，它们就会来，这不应该成为你的咒语。如果你花时间与你的潜在客户打交道，用最小的功能集来构建以市场为中心的东西是很容易做到的。你可以不是想在这。

我尽可能简单地总结一下，你真的想走出去，尽可能多地采访潜在客户，然后开发他们真正想要的产品。当你将一些与真实物品相似的东西放在某人手中时，他们就会得到更有价值的反馈。您将了解什么有效，什么无效，以及产品的哪些特性和功能是实际必需的。

就是没有导致我焦虑多于技术人员工OLogic设计他们的产品,有很多看似明确的需求,看起来像他们收集从客户访谈,最后才发现这是有人炮制的他们认为顾客想要什么。想看我在会议上完全脱胶吗?!?!告诉我你从没和任何潜在客户说过话在第一辆原型车建造完成之后。这种情况在我身上一再发生。我想要我的客户成功，而我知道这种产品反馈是成功和失败的区别。更糟糕的是，一旦有了这样的启示，他们就坚持不改变方向。我通常把这种情况比作一个从来没有走过钢丝的人，他们雇佣我们(专业走钢丝者)来帮助他们，然后他们在大峡谷上拉了一根绳子，强迫我们第一次看他们走钢丝。这是撕心裂肺的痛苦。

尽早地和潜在客户进行沟通是获得第一个最有价值产品的关键，其中包含影响购买决定的关键功能。如果你不了解你的客户，你也将难逃厄运。你不能走捷径，只采访你的朋友或家人。当我们为孩之宝(Hasbro)开发玩具产品时，如果一个营销人员把一个玩具原型带回家，给他们的家人或自己的孩子看，并用它来影响他们的决策，这被称为“厨房餐桌市场调查”，这是一种可能被开除的犯罪行为。向客户展示产品方向，并利用他们的反馈影响开发，这样的辛苦工作很容易缩短。但是不要走捷径——不值得。

当我看到我的CEO朋友们因为正确地完成了这个过程而在市场上大赚了一笔时，我再次举起了Dusty Robotics。这个视频剪辑准确地捕捉了你想要做的事情。

罢工问题快速

让我来布置一个“假装”的场景。一家财富500强公司找到我们说:“我们想进入机器人行业。我们已经有一个团队在研究机器人的概念，并且已经研究了几个月了，但是我们想雇佣OLogic来做一个原型，更像我们想要建造的真实产品。我们计划在我们自己庞大的企业园区里推广这个产品，然后邀请一些合作伙伴组织作为早期的采用者。我们有一个原型，我们希望你建立一个竞争的设计来评估选项。这是一个办公室内送货机器人，下面是一些产品概念。”

送货机器人概念 - 奥文2015年

有一个完全吹出产品已经编写的需求文档,与一些有趣的特性,例如智能手机应用程序可以召唤机器人你的桌子,你可以放点东西在箱子上,然后把它在你的同事可能会在办公桌前或其他地方。在整个产品概念中有很多问题，或者根本错误的问题，这些问题在最初的需求会议中被大量地解释掉了。关于整个概念，你的脑海中出现了各种各样的危险信号，它们显然需要帮助。你会怎么做?你当然可以吓坏，尖叫着跑开.....这总是一种选择。？?

这种情况完全是假设的，但这里最重要的教训是，把你知道可以轻松解决的项目放在一边，只关注那些需要一些研究才能解决的难题。要么这些难以解决的问题需要迅速解决，要么它们不需要成为初始产品需求的一部分。通常，我遵循基本的5步解决问题的过程，我做了一个简单的图表如下。有趣的是，我记得我在四年级的时候就开始学习这个了，但是现在人们用这样一种散漫的方法来解决问题，我看到人们实际上并没有这样做。

关于这5个步骤，最大的问题是如何快速完成?这样做的关键是将任务并行化，并在列出可能性时评估解决方案选项。你可以通过这种方式快速跳到结尾。它可能不会产生“最优”解决方案，但很多时候它比最优解决方案更快地提供给你一个解决方案，然后你有机会回头再找到最优方案。

解决问题的5个步骤(令人困惑的优化)

完美主义常常是失败项目的根源。打破周期。

如果你为了让产品更现实而需要放弃实际需求，你绝对需要回头看看市场适应有多重要。

那么，在这个假设的情况下，我该怎么做呢?我会提议一个项目，我们去参观制造机器人的大公司的园区，再加上几个alpha测试场地。我会拍成堆的照片，采访那些可能是最终用户的人。另外，我会查看需求列表，找出在列出的时间表中哪些“红旗”是不能解决的。然后，我会寻找他们在编写PRD时没有想到的其他需求，因为他们可能漏掉了一些。它是由一个不理解部署机器人产品的要求的人写的吗?一般通过实地视察和可能部署地点的照片来公布。确保在你的MVP设计过程中预先解决这些问题，否则当你第一次向客户展示你的产品时，你将面临产品失败的风险。

在我们的假设例子在这里，我们继续参观和低位和地区 - 建筑物内部有玻璃。玻璃墙很常见。基于基于LIDAR的SLAM导航或3D相机障碍避免这意味着什么？麻烦！您需要在机器人上的传感器可以轻松检测到玻璃，避免它。这种简单的少量R＆D可以导致一个解决方案，直到过程中的稍后将在此过程中大大。在我们建造的内容之前发现并解决了问题。您可以将此示例应用于几乎任何产品开发周期，如果您展望如何展望如何使用产品以及它将用于它的环境。确保您有时间和预算在前面分配的预算您的产品开发周期快速攻击问题！

显然，在这个项目中还有很多其他的障碍需要克服，但我们的目标是展示一个简单的例子来说明如何做到这一点。

课：通过简单的前期研究，消除产品需求中的任何红旗问题，降低产品开发风险。

Trail Closed - (Author 2018)

最终的想法

没有良好的团队合作和良好的迭代过程，就不可能在合理的时间内解决问题并获得MVP。我似乎总是想着在写完这些趣闻之后去滑雪。话虽如此，但有时在回到赛道之前，竖起一个标志，堵住赛道，并做一些工作是有意义的。无论是提高团队士气，还是弄清楚如何将更敏捷的方法应用到您的过程中，在开始构建产品之前对这些项目进行正确的规划，对产品的成功至关重要。有一个业务流程来支持您的开发工作是很重要的。停止！在你构建一个产品之前，花点时间考虑一下你将经历怎样的过程来达到你的最终目标。把它写下来，在你真正开始做这件事之前，和你的队友一起商量你计划如何做这件事。将笔放在纸上并在开始前将自己从混乱中组织起来将为你节省数小时，数天甚至数周的开发时间。在OLogic，我们有一个完整的团队，致力于获取我们所有的“部落知识”，以确保我们每次都能更好地完成流程。

当你有疑问的时候，停下来，做一个过程。然后团队中的每个人都知道路线图是什么样子的，并且知道流程中的下一步应该是什么。您可以使用大量的在线工具来获取内部知识和编制流程文档。天啊，我刚刚意识到我可以写一篇关于这个问题的文章。在OLogic，我们结合使用Confluence和Lucid Chart来获取所有这些信息。然而，还有许多其他优秀的游戏，如tetra、Slab或Bit.ai。我们在一点上计算它们的值。然而，我认为最重要的是找出最适合您的团队的工具。每个人似乎都有不同的需求，并且仅仅因为您有一个捕获过程的好工具并不意味着您可以让每个人都使用它。

团队合作，迭代和敏捷技术，拥有一个好的MVP，快速解决问题是我的游击产品开发技术这一部分的重点。最后三种游击技术是按比例设计，尽早与CM合作，以及在完成产品之前销售。在下一篇文章中，我将揭示我所有关于为生产做好准备和进行产品生命周期管理的秘密，所以请为此做好准备。

如果您刚刚出现并读到这一点，这个故事的第1部分就在这里：游击产品开发-生产开发阶段的新方法

关于作者

硅谷首屈一指的机器人和消费电子咨询公司OLogic。Ted Larson是一位拥有25年以上经验的软件/硬件极客。拥有设计和制造消费类和机器人产品的经验。他目前的兴趣领域是机器人、人工智能和消费电子设备中的嵌入式系统。